Groupe 2.4 – Lille-Thème 5

Notre entreprise d’équipements aéronautiques est en pleine restructuration de sa stratégie de développement. Nous adressons un mot de service à notre directeur général afin de lui prouver le bien-fondé du lobbying et de l’influence à la française.

« Monsieur le directeur,

Dans le cadre de la refonte de notre stratégie de développement il me paraitrait des plus judicieux d’adopter les procédés de lobbying et d’influence français, et cela pour trois raisons fondamentales.

La première tient dans la veille, qui permet aux entreprises françaises de mieux connaître leurs concurrents. En effet, qu’elle soit économique, comptable, technologique ou encore juridique, la veille améliorerait notre compréhension quant aux attitudes de nos concurrents tout en facilitant les points de coopération. Celle-ci s’inscrirait dans la création d’un bureau d’intelligence économique, comme l’a déjà entrepris notre concurrent Safran dont 150 employés y sont dédiés. De plus, la veille constituerait un outil fondamental dans la prise de décision et nous aiderait à nous développer de manière pérenne.

Ensuite, parce que la spécificité française du lobbying permet d’être en coopération avec les pouvoirs publics. En effet, à l’heure de la réglementation des entreprises par les pouvoirs publics, un modèle de lobbying à la française faciliterait une coopération avec l’Etat, tout en évitant les ressorts d’une duplicité. Ce modèle qui a montré ses forces comme ses faiblesses, permettrait à notre entreprise d’anticiper les normes et de prendre une longueur d’avance.

Enfin, parce que ces techniques de lobbying permettent une meilleure maîtrise de la communication envers les clients. En effet, influencer son environnement permet à l’entreprise de mieux connaitre son marché ainsi que ses clients. Dès lors, et avec l’utilisation du web 2.0 nous pourrions contrôler l’image que nous véhiculons. Ceci permettant à notre entreprise d’adopter une politique de satisfaction et de fidélité durable. »

Sources :

http://www.ie-lobbying.info/wiki/index.php/Lobbying

http://ie-lobbying.blogspot.fr/2007/07/veille-et-lobbying.html

Amandine HOURY Eloise GERREBOUT Adèle HUBERT Claire GEROME                          Maxime IDKOWIAK Anthony ICARD

Groupe 2-3 – Lille – Thème 5

En tant qu’entreprise française, nous devons sans cesse  relever les défis de la nouvelle donne économique et s’intégrer sur un marché de plus en plus concurrentiel. Pour cela, il faut avoir une vision claire de l’environnement dans lequel nous évoluons : la collecte et la bonne utilisation d’informations apparaissent alors primordiales. Ainsi le lobbying, dimension importante de l’intelligence économique, nous aide à adapter nos stratégies pour être un véritable acteur sur le marché.

Sur un marché concurrentiel, il faut savoir gérer les informations comme le propose le principe d’intelligence économique. Cette dernière se compose en différentes approches. Tout d’abord, une attitude défensive au travers des principes de protection et de veille. Puis, une démarche offensive avec l’influence que les entreprises françaises exercent sur les organismes.

En tant que chef d’entreprise, c’est dans notre intérêt d’adopter ces types de démarches pour être à l’affût des normes du marché. Ainsi le lobbying nous permet d’infléchir sur celles-ci : aujourd’hui, celui qui définit la norme sera pionnier sur son environnement économique.
Par exemple, les allemands, pionniers sur le marché de la prise électrique, conditionnent désormais l’accès au marché des véhicules électriques au niveau international.
C’est un modèle à considérer pour les entreprises françaises.

En effet, en France, le lobbying reste une pratique encore trop peu démocratisée. La multiplicité des règlementations, limitant la liberté entrepreneuriale, remet en cause  notre compétitivité. Nous devons alors utiliser le lobbying comme moyen de pression afin de faire évoluer les normes qui nous régissent.
L’influence des entreprises  françaises doit également s’opérer avec une dimension internationale : en contrôlant l’information et sa fiabilité.

En France, nous notons une mauvaise appréciation du lobbying de la part de la population. En effet, nous devons remédier à un manque de transparence notoire concernant l’intention des groupes afin de faire évoluer notre comportement sur les marchés concurrentiels.

Jean-Clément DOAT, Pierre DONNAY, Marion EIZAGUIRRE, Youssef EL IDRISSI, Thibaut FLORIN, Laura FORNER

Groupe9-2-Sophia-theme1

Etudiants en 2013 et nés dans les années 1990, nous n’avons connu que l’économie de la connaissance. Cette évolution révolutionnaire nous apparaît donc plus comme une norme. Ainsi, nous n’avons pas conscience d’appartenir à une ère particulière de la connaissance. En effet, on ne peut pas parler d’adaptation volontaire de notre part car elle est inconsciente et instinctive. D’une certaine manière nous sommes tombés dedans quand nous étions petits. Pour illustrer ceci, on peut comparer notre utilisation des nouvelles technologies et informations avec l’utilisation des générations précédentes. En effet, même si la génération de nos ainés essaye de s’adapter à ces nouveaux outils, il clair que cette adaptation n’est pas innée et leur demande des efforts comme par exemple le suivi de formation. A l’inverse, pour nous, représentant la génération Y, naviguer entre plusieurs surfaces, entre les flux d’information et les interfaces numériques, est quelque chose de purement instinctif et naturel. Autrement dit, notre vision du knowledge management nous fait voir le monde de l’entreprise et la knowledge economy comme un univers totalement décloisonné dans lequel nous nous promenons comme nous avons été habitués à le faire. Ainsi, la knowledge economy est un état de fait duquel on ne pourra plus revenir. En effet, on peut en prendre à témoin nos petits frères et sœurs qui à 10 ans à peine manient déjà les nouvelles technologies et l’information en continu avec une grande dextérité.

 

Du point de vue des étudiants de notre génération, la technologie 2.0 est un outil essentiel et maitrisé : les outils découlant des nouvelles technologies permettent d’organiser la vie professionnelle des acteurs économique avec une simplicité et une rapidité encore inconnue jusqu’à présent.

C’est dans cette révolution que prend racine la knowledge economy : puiser dans les ressources technologiques pour stocker et diffuser le savoir avec ses collaborateurs. Au niveau de Skema, l’aboutissement de la knowledge economy prend la formes de trois plateformes : le Yep (cf http://students.skema.edu), Knowledge, et Cross-knowledge. Ces trois plateformes interactives permettent aux professeurs, à l’administration comme aux étudiants de communiquer avec tout ou partie du réseau Skema. Cela permet dès lors de générer un flux d’information important en peu de temps et avec un taux de réception bien supérieur à d’autres moyens de communications bien moins efficaces et beaucoup plus stressant, comme les mails ou les appels téléphoniques par exemple.

En tant que futurs managers, s’imprégner de la knowledge economy est une avance certaines sur tout les agents économiques qui pensent que cette transition ce fera automatiquement, celle doit être orchestrée, dirigée et controlée.

 

Edouard Cavalie ; Léa Chevrier ; Jean-Louis Creach ; Maxime Crisanto ; Perrine Debuire