Groupe 1.1 – Sophia – Thème 4

« Pourquoi remettre à demain ce que vous pourriez faire la veille ? »

Le principe de veille pour les entreprises s’inscrit tout d’abord dans le contexte de l’intelligence économique, qui correspond à la maîtrise de l’information stratégique par et pour les entreprises, pour en faire de la connaissance comme valeur ajoutée et atout compétitif. Pour une entreprise, l’intelligence économique a donc pour but de connaitre en profondeur son environnement et ses acteurs, et par conséquent d’en prévenir les risques.

La veille d’entreprise a pour principe la mise en application du concept de knowledge economy car, durant ces périodes, l’entreprise va collecter diverses informations qui vont permettre d’établir par la suite un socle de connaissances stratégiques. Dans ce contexte, le knowledge management sera en mesure de retranscrire ces connaissances sous la forme d’atouts ou de plus-values pour l’entreprise ou encore sous la forme d’anticipations de risques éventuels. La veille représente donc une étape indispensable pour une entreprise qui cherche à se maintenir à un haut niveau de compétitivité.
De plus, pour répondre à leur besoin de diversification de connaissances qui permettrait une polyvalence de leurs compétences, les entreprises peuvent utiliser différentes formes de veilles. Par exemple, dans une perspective de développement durable, la veille est un élément essentiel pour prévenir les risques environnementaux et établir des solutions viables sur le long terme.

Toutefois, le principe de veille peut comporter un certain nombre de conditions, d’ordre éthique, légal et financier que les entreprises doivent prendre en compte dans leur stratégie. Le veille peut non seulement avoir un coût parfois élevé, mais peut aussi se traduire par de l’espionnage industriel.

En définitive, la veille est une démarche proactive qui permet d’anticiper les contraintes environnementales et sociales, en considérant que cela ne dépasse pas le cadre de l’éthique. Les entreprises ne doivent donc plus hésiter à inscrire leur stratégie dans une démarche de veille !

Steve ACOLATSE
Benjamin ALANIS
Aurore ANGELI
Romain ARNAUD
Bastien AVERSA

Equipe5TD4-Sophia-Thème5

Les notions de lobbying et d’influence s’inscrivent dans la notion d’Intelligence Economique. En France, le lobbying se développe au fur et à mesure que la législation se durcit et que l’Union Européenne s’étend. En effet, on assiste à l’émergence de groupes d’influence et de pression. Le lobbying est le fait de partager ou de cacher certaines informations, dans l’objectif  d’exercer une influence, notamment sur les pouvoirs publics.

Lorsqu’il est correctement exercé, ses répercussions sont invisibles, puisque nos décisions en sont affectées de manière inconsciente. C’est une stratégie pour les entreprises de grande taille, mais aussi pour les PME puisque le fait de se regrouper autour d’intérêts communs leur permet d’être plus influentes.

Le lobbying français se différencie des autres par la manière dont il s’exerce. En effet, dans certains pays, il n’est pas rare lors de négociations de conférer à l’autre partie des avantages financiers afin de l’influencer dans sa décision, ce qui est beaucoup moins répandu en France. C’est le cas de l’affaire Boeing aux Etats-Unis qui aurait obtenu de la NASA des « subventions »  afin de conquérir certains marchés face à Airbus. Certains organismes tels que l’OMC luttent donc contre le lobbying. Cependant, le lobbying peut aussi défendre une cause honorable comme le fait par exemple l’organisation non gouvernementale Greenpeace.

Afin d’exercer un lobbying efficace, dans un monde toujours plus concurrentiel, les entreprises cherchent à s’implanter sur les réseaux sociaux mais aussi à travers les médias pour diffuser l’information et exercer une stratégie d’influence. La Knowledge Economy semble donc indissociable du processus d’influence exercé par la circulation d’informations continue via le web 2.0. Ainsi, les entreprises gagnent en visibilité et en compétitivité lorsque leurs objectifs de lobbying sont atteints.

En conclusion, nous pouvons dire que le lobbying est une véritable stratégie d’influence pour les entreprises qui s’inscrit dans une logique de partage d’informations.

 

Larguier Alexis
, Le men Gaëlle
, Magaud Mélanie, Lachamp Marion, Madi-Kalombo Félicia

Sources :

www.strateg-ie.fr

www.portail-ie.fr

Groupe1-6 – Sophia Antipolis – Thème 4

« Veille au volant, prospérité au tournant »

 Le processus de veille en entreprise est l’activité qui consiste à réunir en permanence un ensemble d’informations lui permettant d’évoluer et d’anticiper en ayant une connaissance accrue de l’environnement commercial, technologique, concurrentiel, stratégique et autres. Le contexte actuel, en faisant de l’information et de sa diffusion le cœur et le moteur de toute activité économique, met en lumière un nouveau concept : celui de l’intelligence économique. Cette dernière se définit comme la maîtrise de l’information stratégique par et pour l’entreprise, mettant ainsi l’information au cœur de la stratégie de l’entreprise et rendant dès lors indispensable le processus de veille. Cette nouvelle composante de l’intelligence économique est en constante évolution et donne même naissance à de nouvelles activités à l’image de l’entreprise Digimind qui propose à des grands groupes européens (Veolia, France Telecom, EDF…) l’externalisation de leurs services de veille.

Quelle est la plus-value qu’apporte le processus de veille à une entreprise ?

Premièrement, la totalité des secteurs qui composent une entreprise bénéficie du recours à cette activité : de la veille financière à la veille médiatique en passant par la veille juridique, chaque secteur se doit de maîtriser les flux d’informations qui circulent dans son environnement. En effet, que celles-ci prennent la forme de mouvements sur les marchés financiers et monétaires, de faits d’actualité ou de mises à jour législatives, les informations impactent directement l’avantage concurrentiel de l’entreprise.

Ainsi, si elle est aujourd’hui indispensable à la bonne santé de l’entreprise, il n’en demeure pas moins que l’activité de veille doit être conduite avec précaution. Effectivement, plusieurs risques guettent cette pratique. La veille doit demeurer légale, pour ne pas se laisser aller à des pratiques telles que l’espionnage industriel, ou d’autres dérives non conformes à l’éthique.

MOLL Alexandra, KONEDENG Cindy, LAUVIN Simon, LOUBNI Soukaina, LEAO Pierre-Louis

Groupe7.7-Lille-thème1

VIVRE LA KNOWLEDGE ECONOMY, PENSER LE KNOWLEDGE MANAGEMENT !

Rapidité, relations humaines, créativité, nouvelles technologies, connaissances :           Savez-vous à quel point ces termes envahissent notre quotidien ?

     Dans la catégorie « plus rapide que la lumière », j’ai nommé l’INFORMATION !
Qui, à notre âge n’a jamais surfé sur Google ou n’a jamais entendu parler de Facebook ?
À part les Amish du fin fond de l’Amérique du Nord, qu’on se le dise : pas grand monde !

Pour nous, étudiants, la Knowledge Economy, est devenue une évidence. À l’heure actuelle, nous n’avons pas le recul nécessaire pour appréhender cette nouvelle notion pourtant jugée incontournable.

Qu’est ce que la Knowledge Economy ?
Quand je pense « Knowledge Economy »,  je pense au partage rapide et instantané des connaissances entre les individus à l’échelle planétaire.

Mais comment exploiter, organiser, transmettre bref manager ces connaissances au sein de cette économie innovante ?

Si la Knowledge Economy est quelque chose que nous avons intégré, le Knowledge Management demeure terre inconnue.

Pour éclairer notre lanterne, je vais prendre l’exemple de Google, entreprise connue pour savoir manager dans l’économie de la connaissance. Google évoque la modernité, les open spaces, l’ambiance décontractée mais surtout un nouveau style de management émulsif. L’environnement est plus propice aux relations humaines informelles et donc à l’échange d’idées, créatrices de valeur.

Nous vivons, nous interagissons, nous évoluons dans un monde où les entreprises s’orientent vers un management s’appuyant sur la dématérialisation de leurs modes de fonctionnement.

En tant que futurs jeunes professionnels, il nous paraît essentiel de pouvoir évoluer dans un contexte qui nous motive, nous stimule et dans lequel nous aurons envie de nous investir, de nous dépasser, et donc de créer.

Anaelle VILFROY, Laure WATEL, Anna VAUTIER, Merwane ZIADI, Heidi WILLIG, Amandeep SHINDER, Louise WARNIER

 

 

Gr 06-02 – Lille – theme 3

La multinationale LVMH consacre depuis peu une partie de son budget à la création de projets innovants. Ce phénomène est révélateur de cette nouvelle tendance datée des années 1980 qu’est la Knowledge Economy. On peut la définir comme une mutation de l’espace de travail et des activités de l’entreprise et de la société vers l’immatériel. En tant qu’étudiants de SKEMA Business School, nous nous intégrons pleinement dans cette démarche pédagogique qui constituera notre futur environnement de travail.

Notre époque est celle de la Troisième Révolution Industrielle caractérisée par des flux d’information toujours plus rapides et des technologies à forte intensité de connaissances. Notre école, à travers différents projets comme le Défi Innovation ou des Masters sur les Technologies du Numérique, s’inscrit dans cette politique et cherche à nous préparer aux enjeux de cette économie. L’innovation occupe désormais une place de choix en entreprise : dès la période universitaire, des incubateurs sont mis en place sur les campus afin de révéler des talents (Incubateur Tonic sur le campus de SKEMA Lille). Inspirés du modèle américain, ces incubateurs trouvent écho sur une échelle nationale : la Silicon Sentier, en France et datée des années 2000, est une association qui tente de relier les start-ups françaises dans le secteur de l’internet. Ces innovations, de plus en plus collaboratives et durables, ont également un impact dans la gestion des ressources humaines. En matière de recrutement, les entreprises valorisent le capital humain et le savoir-faire en privilégiant la pérennisation de leurs salariés via des formations continues. La toile du net s’est matérialisée au sein même des entreprises à travers les open-spaces où les idées peuvent fuser.

Toutefois, ce modèle peut apparaître utopique si l’on raisonne en tant que managers de demain. Selon Baumard, dans Le processus et les trois finalités des guerres de l’information (2001), l’excès d’information brouille la prise de décision et met en péril les stratégies de bottom-up. En outre, la Knowledge Economy nécessite un certain de budget (frais de mise en place) que start-ups et PME ne peuvent pas forcément se permettre. En somme, l’immatériel sera-t-il toujours aussi en vogue dans les techniques managériales de demain ?

 

http://business.lesechos.fr/directions-generales/partenaire/comment-aborder-les-mutations-sociales-dans-votre-entreprise-5712.php

http://business.lesechos.fr/directions-generales/gouvernance/0203159131515-la-france-lance-son-concours-mondial-de-projets-innovants-57463.php

Baumar, Le processus et les trois finalités des guerres de l’information (2001)

Sabine CHAILLAS

Agathe CHAILLOT

Jessica COTTEN

Emma COUGNAUD

Diane DEBELS

Marion DEBARLE

 

groupe7.2-lille-theme1

En tant qu’étudiants à SKEMA Business School, nous entendons souvent parler de la « Knowledge Economy » étant donné que notre école s’est positionnée sous cet angle. Si nous parvenons à concevoir ce qu’est, en théorie, l’économie de la connaissance, nous éprouvons encore quelques difficultés à visualiser sa concrétisation dans la vie réelle et notamment dans le monde du travail.

En effet, nous comprenons que l’économie de connaissance est la nouvelle ère dans laquelle nous évoluons et que celle-ci est fondée sur la communication des informations, centrée sur le partage et la création d’idées. La création de richesses n’est plus seulement réalisée avec la création d’objets (ce qui était le cas lors de l’économie précédente, l’économie industrielle) mais aussi grâce à la création de valeur ajoutée aux idées. D’où l’importance de mettre en avant l’Homme dans l’économie de la connaissance, de créer un environnement favorable à l’émergence d’idées et de créativité. Le but du management dans l’économie de la connaissance est donc d’optimiser le potentiel de l’Homme, sa créativité certes mais également ses connaissances et ses idées. A SKEMA, on nous apprend ce qu’est l’économie de la connaissance mais aussi à travailler dans l’économie de la connaissance. Les nombreux travaux de groupe nous permettent en effet d’apprendre à partager nos idées, à les fusionner de sorte à créer de la valeur ajoutée à nos projets.

Toutefois, nous éprouvons encore des difficultés à visualiser ce type de management dans le monde du travail. L’entreprise Google par exemple nous semble être une exception parmi les entreprises. En définitive, même si l’économie de la connaissance nous apparaît bien réelle, le management qui lui est spécifique n’est pas encore d’actualité.

Groupe 7.2 : CHAMI Ambre, CHAMPENOIS Cathy, COUSYN Céline, CRAPIE Victoria, DAUM Manon, DE MONTEVILLE Emeric

Groupe11-Paris-Thème1

Aujourd’hui, la Knowledge Economy est au cœur du processus d’éducation, et pour cause, c’est un des enjeux majeurs de demain. Elle représente le transfert des activités de production vers les services et l’immatériel et place la priorité sur l’innovation, la créativité et le capital intellectuel, comme le montre le programme MACH (Microsoft Academy for College Hires)1 mis en place par Microsoft.

La Knowledge Economy représente aujourd’hui un attrait considérable pour les futurs et jeunes diplômés. C’est le cas par exemple de Jessica, 27 ans, chef de secteur chez Monoprix : « Les rapports humains sont véritablement au cœur de mon métier. Il faut gérer les conflits, être à l’écoute des personnes. Ce côté “social” me plaît » ou encore de Hapsatou, 28 ans, chef d’entreprise : « j’ai toujours voulu être ma propre patronne ».2 Ils cherchent à obtenir un métier leur offrant des responsabilités (Knowledge Management) et un moyen de s’exprimer. C’est pourquoi  les écoles et universités forment leurs étudiants afin que ceux-ci s’intègrent parfaitement dans ce nouveau système productif en les encourageant à développer leur créativité, facteur essentiel de l’innovation, ainsi que leurs connaissances (cf article Universities as strategic actors in the knowledge economy)3.

Par ailleurs, un des avantages clefs du Knowledge Managment pour les étudiants est l’informalité et la diminution de compartimentation, ce qui répond parfaitement à l’évolution des mentalités contemporaines.

Néanmoins, la Knowledge Economy ouvre de nouveaux débats : elle provoque des risques qui n’existaient pas jusqu’alors car elle ne s’adapte pas à tout type d’entreprises. Elle nécessite donc des moyens considérables (2100 milliards de dollards dans le monde entier sur la période 2013-2014)4 et concerne essentiellement les entreprises dont le cœur économique est dématérialisé. Par ailleurs, elle contribue à réduire le clivage opposant vie professionnelle et vie privée : soit, par des moyens permettant d’accroître le temps de présence de l’employé sur son lieu de travail, soit en dématérialisant le bureau à la maison (54% des cadres travaillent hors de leur bureau)5.

Enfin, ce système mettant en valeur le capital intellectuel force les jeunes à poursuivre de longues études (47% des jeunes diplômés américains ne sont pas aptes à travailler dans la knowledge economy)6. Pourtant, ces dernières sont de plus en plus coûteuses et donc de moins en moins accessibles au grand public (le coût des études supérieur a augmenté de 500% aux Etats-Unis depuis 1985)7.

Ainsi, s’il est vrai que la Knowledge Economy et le Knowledge Management sont les enjeux de demain, il existe encore des points à approfondir pour que le modèle soit durable.

Marjolaine LOMBARD, Elodie MANIN, Arnaud MARCHENAY, Maroua MARDI, Damien NICOLAS

Sources :

1Programme universitaire permettant de former de jeunes diplômés de tout horizon  à la knowledge economy en leur apprenant à travailler en groupe et à partager leurs connaissances.

2http://www.letudiant.fr/metiers/les-metiers-davenir/les-metiers-davenir-qui-recrutent-et-donnent-des-responsabilites-19433.html

3http://cje.oxfordjournals.org/content/36/3/525.extract#

4http://www.journaldunet.com/solutions/dsi/depenses-it-en-2014-previsions-idc-1213.shtml

5http://lentreprise.lexpress.fr/equipement-informatique/un-cadre-sur-deux-lit-ses-mails-au-lit_41359.html

6http://content.timesjobs.com/interview-of-the-day-47-of-graduates-are-unemployable-in-any-sector-of-the-knowledge-economy/

7http://www.bloomberg.com/news/2013-08-26/college-costs-surge-500-in-u-s-since-1985-chart-of-the-day.html

Groupe 4-7 – Sophia -Comment peut-on évaluer le capital de connaissance des entreprises ?

Dans un environnement ultra compétitif le Knowledge Management est un puissant moteur de croissance pour les entreprises. Il devient donc essentiel de pouvoir évaluer le capital de connaissances de ces entreprises afin d’être en mesure de les comparer.
Des entreprises de même taille ayant les mêmes moyens financiers et de production n’ont pourtant pas les mêmes résultats. Or elles se trouvent sur le même marché, au même moment.
Ce qui distingue ces entreprises provient du savoir et du savoir-faire de leurs employés. La connaissance présente au sein d’une entreprise est proportionnelle au niveau de formation exigé des hypothétiques employés.

D’autre part, notons l’importance de l’environnement de travail dans lequel évoluent les membres de l’entreprise : En effet, plus l’environnement professionnel sera agréable et convivial, plus l’information aura de chances de circuler aisément.
Les entreprises tentent de capter et de garder les savoirs en embauchant les salariés qui les détiennent. Il s’agit donc d’un enjeu capital pour les entreprises.
L’augmentation des moyens de communication a profondément révolutionné les rapports humains, et par conséquent, les échanges professionnels. Prenons l’exemple de ce chauffeur de bus, à l’origine de la création d’un réseau social dans lequel lui et ses collègues échangent leurs déboires, leurs difficultés, mais aussi et surtout les solutions auxquelles ils ont pu faire appel afin de régler leurs problèmes quotidiens. Non seulement ce blog leur a permis de se confier, de ne pas se sentir seul comme ils ont l’habitude de l’être pendant la journée au volant de leur bus, mais aussi d’être plus efficaces et d’aider à leur tour leurs collègues à travers d’autres conseils avisés.
Or, d’après Drucker, théoricien Américain du management, « la chose la plus importante en communication c’est d’entendre ce qui n’est pas dit ». C’est ce qu’à appliqué une Directrice des Ressources Humaines en allant visiter ce blog (qui pourtant ne lui était pas destiné) et en trouvant ainsi les solutions qu’elle a pu à son tours appliquer à ses propres employés.
En effet, ces derniers n’avaient pas accès à cette information et ne communiquaient pas à la direction la totalité des difficultés qu’ils connaissaient au sein de leur travail.

Dans cette guerre de la connaissance il est difficile d’évaluer la masse de connaissance détenue par une entreprise.
Il faudrait pouvoir définir un outil d’évaluation commun à toutes les entreprises pour que ces dernières puissent suivre l’évolution de leur capital de connaissance. Grâce à un tel outil, les entreprises pourront également se comparer entre concurrents.
Plusieurs critères peuvent être retenus : Le turnover par classe de salarié (ouvrier, ingénieur, manager…), le niveau de qualification académique des salariés, des évaluations de connaissance du personnel, le nombre de brevets déposés et enfin le flux d’information circulant au sein de l’entreprise.
Cependant, gardons à l’esprit que la capitalisation de connaissance des entreprises dépend fortement de leur secteur d’activité.

Nous pouvons également nous intéresser au Cloud data, soit le regroupement de l’ensemble des applications et des données disponibles au sein de l’entreprise dans des serveurs externes. Ces données sont ensuite rendues disponibles pour chaque employé.
Evaluer la qualité, la quantité et la facilité d’accès aux données permet d’avoir une idée d’ensemble des connaissances immédiatement disponibles pour les salariés.

Pour conclure, il est difficile d’évaluer précisément le capital de connaissance d’une entreprise à causes de nombreux facteurs peu quantifiables. Une analyse fiable permettrait à l’entreprise de se situer par rapport à ses concurrents, et de travailler sur les savoirs et compétences clés qui lui font défaut.

Travail effectué par : Alexia Rouchouse, Manaelle Perchet, Melissa Regnault, Florent Pelé, Vincent Perriot

Groupe 1 TD8 – Sophia – Thème 1

Les étudiants d’aujourd’hui sont toujours plus connectés. Nés dans l’ère internet, ils sont au cœur de l’évolution de l’économie et sont conscients de la place que tient la connaissance dans le monde.
Le taylorisme a pris fin avec l’informatisation de la société, dès lors les outils ont changé et l’industrie manuelle a migré vers un cumul des savoirs. Désormais, la connaissance est le fondement de l’économie car elle est devenue un facteur de compétitivité entre les entreprises. De même, la structure de l’entreprise a évolué pour devenir un véritable réseau de connaissances et d’échange d’informations au sein d’un groupe. De ce fait, chaque individu est indispensable pour permettre le bon fonctionnement du système. Comme le capital intellectuel s’accumule, il nous semble nécessaire de transmettre ce savoir tacite entre les âges. Etant une génération plongée dans le partage, notamment sur les réseaux sociaux, cette transmission nous semble être une évidence. Avoir conscience de ce fait semble nous donner un avantage certain dans le monde du travail, c’est pourquoi le choix de ce type de formation semble être une garantie d’intégration professionnelle.
Finalement ce n’est que le début de cette ère. Nous sommes la première génération à baigner dans cette économie de la connaissance et nous sommes donc d’autant plus impliqués.

knowledge-sharing

ANSART Camille, BILDSTEIN Nelly, BERTACCHINI Julie, CATTIAU Alizée, CHALLAL Sophie